“课表式”维修“天窗”计划、安全防控“电子围栏”、一日一次标准化作业……
仲春时节，“全天窗”实践在火热的一线稳步推进，推动中国铁路西安局集团有限公司运输生产提效与行车设备维修互利共赢。
习近平总书记强调，进一步树立发展是硬道理、安全也是硬道理的理念，在工作中自觉把发展和安全统一起来，共同谋划、一体部署、相互促进。西安局集团公司认真贯彻落实习近平总书记对铁路工作的重要指示批示精神，按照304am永利集团党组部署要求，从严卡控施工安全，健全施工安全管理制度，抓好“全天窗”作业组织，坚决守牢安全发展红线底线。
立足管内线路以山区铁路为主的实际，西安局集团公司统筹发展和安全，以“全天窗”维修作业为突破口，深化标准化规范化作业，推进生产组织围绕客货运输转、资源配置围绕生产组织转，确保管理提效、运输提量、设备提升、安全提质。
一扇“管理窗”重构维修模式
十里编组场，车流密如织。
3月25日，一场会战在新丰镇站机走8线股道展开。职工们要在240分钟“天窗”点内完成股道线路设备大修任务。
“这里是全路日办理量最高的编组站之一。大点小点，一秒都不浪费。”西安工务段新丰线路车间主任范永平说。
“天窗”大小结合、阶段循环，两周内覆盖管内线路设备维修，把对行车的干扰降到最低。西安工务段新丰线路车间的实践是西安局集团公司“全天窗”变迁之路的一个缩影。
新丰镇站从供给端提供151个大小“天窗”，由设备管理单位据实选择；如需求不匹配，则进行调整优化，形成“课表式”维修“天窗”计划，使供需双方精准匹配。
“天窗”计划好不好，设备管理单位有发言权；区域检修是否安全顺畅，运输单位将其视为第一要务。这种换位思维新变化，源自西安局集团公司推行的“全天窗”维修作业。
铁路是一个大联动机，牵一发而动全身，维修作业“天窗”如同在列车运行图里“抠活”，运输与设备维修常处于一种“两难”境地。
有没有一把能同时打开“两把锁”的“金钥匙”？
去年3月，西安局集团公司组建工作专班，奔赴26条普速线路，分专业逐线逐站调研，分析“天窗”作业场景和给点情况。
他们从源头治理防范，对上道作业应纳尽纳，制定《普速铁路“全天窗”维修作业管理办法》《作业分类管理办法》《临时维修“天窗”管理办法》等，建立“全天窗”维修作业制度体系。
“其核心是思想破冰，统筹‘天窗’资源配置，使资源配置围绕生产组织转，构建层级分明的‘全天窗’战术体系，形成‘施工不行车、行车不施工’的安全环境。”施工组织协调室副主任柯星说。
西安局集团公司维修“天窗”实行分区域、阶梯化管理——
局控“天窗”针对正线区域，在运行图中固定安排，开展“大兵团、机械化”作战；
列控“天窗”针对到发线，利用运输间隙见缝插针维修；
站控“天窗”针对站内其他区域，划分小区域精准维修；
临时“天窗”针对应急作业，不受区域、时间限制；
点外必须上道的例外作业，严格管理，一事一审、一次一策。
一套组合拳，整合时间、运能、人力等资源，攥指成拳、精准发力。
“全天窗”推行一年来，西安局集团公司周维修“天窗”计划兑现率和利用率均超过99%；每周点外上道作业次数从2892次减至258次，锐降91%。
一扇“效能窗”优化运输组织
在包西铁路曹家伙场站，一列列煤龙整装待发。
“推行‘全天窗’维修作业，安全稳、效率升、运量增，去年车站发送货物突破2800万吨。”曹家伙场站站长冒明凯说。
同样的变化也发生在西安站。“天窗”资源优化后，C231次等客车运行径路进行了调整，解决了以往“天窗”分散、影响效率等问题。今年前3个月，全站接发旅客627万余人次，其中3月份接发量同比增长35%。
“全天窗”生产组织围绕客货运输转，关键在创新破题、梳理计划。
“我们形成了352个车站方案和1069个线路单元方案，以精准应对各种情况。”运输部车站管理科工程师赵庆丹说。
维修模式的重构，亟须“天窗”资源的创新优化。
西安局集团公司分步稳妥推进，由13个示范站引领，坚持一把尺子统一标准、统一执行——
实施“一线一案”，将管内线路划分为1069个单元，图示作业人员走行路径、防护员立岗位置、管理人员监控项点等，提升作业组织效率和安全管控水平；
编写 “一站一案”，对352个车站逐一明确影响范围、作业时段、给点时长，分区域阶梯化安排维修“天窗”；
统筹给大点、用好点、少给点，对给点难度大的站场，合理调流，集中人力物力攻坚，实现连续给大点；划小区域减少对运输的干扰，优化时段时长，实现给好点；区段各站综合利用、循环滚动，基于给大点、好点，总体上实现少给点。
从线路到车站，从车站到区域，其实质是从粗放走向精益，科学调整车流，优配生产资源要素，为设备维修“精准画像”。
一扇“安全窗”构建防控体系
3月25日，在新丰镇站股道线路设备大修现场，有人出入“天窗”区域时，手持机自动报警，警示人身安全，并同步通知施工负责人和防护员。
“这是我们自创的安全防控‘电子围栏’，双重防控车站、设备维修人员人身安全。”新丰镇站技术科科长张志远介绍，他们细分作业区域，运用数字智能监控，自研“施工维修管理子系统”，主动防范风险。
维修模式的重构与生产资源配置的优化，必然要求现场作业组织的规范。从源头防控，提升本质安全水平，成为与“全天窗”匹配的必然选择。
第一记“重拳”是车间组织生产。西安局集团公司完善制度，实行分类分级差异化管理，深化维修体制改革，推进检、修分开；建立合署办公机制，开展跨单位、跨系统联合作业；优化生产机构，压实车间设备管理主体责任。
千河站设备全面维修是个“牛鼻子”问题。13个车间组织260名职工，采取“大机+维修”协作、“机械+人工”联动的大兵团作战模式，仅用8个“天窗”点，完成了过去一年的维修量。
“以前粗线条管理，工区安排活，现在车间组织生产，管理穿透到现场，施工组织效率和质量更有保障。这也倒逼我们开动脑筋、主动应变求变。”西安局集团公司工务部线路科工程师赵国林说。目前，工务系统67个车间全部实行车间组织生产。
倒逼还体现在标准化作业落实上。西安局集团公司打出第二记“重拳”，深化一日一次标准化作业，在工电供系统率先推行，明确各岗位单项作业流程、标准和安全管控措施。
第三记“重拳”是可视化交底、互动式派工，倒逼执行标准化作业，拉动计划兑现率、派工单编制正确率、“天窗”兑现率大幅提升。
去年底通车运营的西延高铁，线路动态TQI平均值1.33，达到全路领先水平。西安局集团公司正在向第22个防洪安全年迈进。
一子落而全盘活。安全生产为运输上量提供了基础保障。截至3月30日，西安局集团公司今年发送旅客3505万人次、货物8507万吨，均高于去年同期，描绘了保通保畅、增运增收促发展的生动图景。
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